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二、服務簡介
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三、用戶的帳號、密碼和安全性
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四、服務條款的修改及修訂
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7、不可抗力
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六、拒絕提供擔保和免責聲明
用戶明確同意使用中國招標采購網服務的風險由用戶個人承擔。服務提供是建立在免費的基礎上。北京中采高科招標集團有限公司明確表示不提供任何類型的擔保,不論是明確的或隱含的,但是對商業(yè)性的隱含擔保,特定目的和不違反規(guī)定的適當擔保除外。北京中采高科招標集團有限公司不擔保服務一定能滿足用戶的要求,也不擔保服務不會受中斷,對服務的及時性、安全性、真實性、出錯發(fā)生都不作擔保。北京中采高科招標集團有限公司拒絕提供任何擔保,包括信息能否準確、及時、順利地傳送。用戶理解并接受下載或通過中國招標采購網產品服務取得的任何信息資料取決于用戶自己,并由其承擔系統(tǒng)受損、資料丟失以及其它任何風險。北京中采高科招標集團有限公司對在服務網上得到的任何商品購物服務、交易進程、招聘信息,都不作擔保。用戶不會從北京中采高科招標集團有限公司收到口頭或書面的意見或信息,中國招標采購網也不會在這里作明確擔保。
七、有限責任
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八、不提供零售和商業(yè)性服務
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九、用戶管理
用戶單獨承擔發(fā)布內容的責任。用戶對服務的使用是根據所有適用于服務的地方法律、國家法律和國際法律標準的。
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1、在中國招標采購網的網頁上發(fā)布信息或者利用中國招標采購網的服務時必須符合中國有關法規(guī)(部分法規(guī)請見附錄),不得在中國招標采購網的網頁上或者利用中國招標采購網的服務制作、復制、發(fā)布、傳播以下信息:
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(2)危害國家安全,泄露國家秘密,顛覆國家政權,破壞國家統(tǒng)一的;
(3)損害國家榮譽和利益的;
(4)煽動民族仇恨、民族歧視,破壞民族團結的;
(5)破壞國家宗教政策,宣揚邪教和封建迷信的;
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(9)含有法律、行政法規(guī)禁止的其他內容的。
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十五、 法律
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十七、 青少年用戶特別提示
青少年用戶必須遵守全國青少年網絡文明公約:要善于網上學習,不瀏覽不良信息;要誠實友好交流,不侮辱欺詐他人;要增強自護意識,不隨意約會網友;要維護網絡安全,不破壞網絡秩序;要有益身心健康,不沉溺虛擬時空。
作者: 北京市工程咨詢公司 吳振全
編者按:本文中作者將項目組織方式類型分為:單純只能型、單純項目性、單純矩陣型、混合型與復合型。作者認為,當處于業(yè)務規(guī)模較小的運營初期階段,可視項目類型嘗試采用單純型尤其是單純項目型方式為宜。隨著運營規(guī)模進一步擴大,待業(yè)務狀況保持相對穩(wěn)定時,可進一步固化項目類型,嘗試采用強矩陣型方式改善項目實施質量與效果,同時,引入PMO方式對矩陣型進行優(yōu)化改進,從而增強項目過程協(xié)同能力。當企業(yè)項目類型、規(guī)模非常穩(wěn)定且處于大規(guī)模經營階段時,可根據發(fā)展戰(zhàn)略需要,嘗試采用混合型或復合型方式,適時采取集團化運營模式,調整優(yōu)化組織結構并使其向輕量化方向發(fā)展。
招標代理機構是接受招標人委托從事招標活動的中介咨詢機構。招標活動作為一種競爭性締約過程,具有較強的法律強制性、時效性及程序性。項目實施過程涉及知識領域十分廣泛,實施中的溝通、協(xié)調、決策、保密等工作事項對項目人員提出了較高要求。長期以來,根據行業(yè)特點及市場特征,不同類型代理機構在運營過程中形成了各種項目組織方式。然而,為確保企業(yè)長期保持高效運營狀態(tài),科學合理地組織項目實施,有必要結合業(yè)務類型及運營規(guī)模等因素變化情況,對組織方式進行調整。可以說,研究適時、適用的項目組織方式是代理機構在發(fā)展過程中需直面的問題。
一、招標項目及代理機構類型
1.招標項目類型。一般而言,按標的物性質可將建設工程招標項目分為工程、服務及貨物三類。然而,由于工程標的性質多樣以及受現(xiàn)行承發(fā)包制度的約束,工程施工又分為總承包、專業(yè)分包類項目等。根據最新建筑業(yè)企業(yè)資質等級標準,施工總承包分12類,專業(yè)承包分36類。服務類項目主要包括勘察、設計、監(jiān)理以及項目管理等。貨物類按類型劃分則種類更多。雖然,上述不同類型招標活動均具有相似法律程序,但由于各類項目特點不同,標的物性質、投資規(guī)模等因素均會對招標過程產生較大影響。實踐中,將上述相似類型項目統(tǒng)一實施,可提高實施效率。此外,也可將獨立招標合同段視為單一項目,將一個建設工程中多類工程內容或合同段視為項目群。
2.代理機構類型。為規(guī)范行業(yè)準入,相關行政主管部門核發(fā)了包括建設工程、中央投資等招標代理資格,明確了招標代理業(yè)務范圍。從運營規(guī)模與方向看,實際市場環(huán)境中,代理機構可分為一二十人的小型機構、幾十人的中型機構以及上百人的大型機構等。綜合來看,行業(yè)既存在長期從事某一行業(yè)領域的代理機構,也存在同時具備多類資質從事多個行業(yè)領域的代理機構。
二、項目組織方式類型
項目管理理論認為,典型項目組織方式分為職能型、項目型和矩陣型三種,從而構成了招標項目組織方式的基本型。代理機構在項目組織方式上僅采用上述三種基本型之一的統(tǒng)稱為單純型方式。相對而言,將基本型進行組合,改進后會出現(xiàn)混合型或復合型項目組織方式。
1.單純職能型。單純職能型是指將完整招標項目分解為若干職能環(huán)節(jié),并按職能環(huán)節(jié)劃分部門,項目人員隸屬各自職能部門,由部門間協(xié)同聯(lián)動完成項目實施過程。該方式中,常劃分為以聯(lián)系行業(yè)監(jiān)管部門、協(xié)調招標備案手續(xù)以及在交易市場中組織開展相關交易活動為主的外業(yè)部門,以及編制招標公告、資審文件以及招標文件等為主的內業(yè)部門,還包括編制工程量清單、控制價文件等為主的造價業(yè)務部門。此外,還可能將招標過程文件審核單獨作為職能部門。
2.單純項目型。單純項目型是指按招標項目類型或規(guī)模設置多個項目部,項目人員歸屬于項目部并在項目負責人領導下完成整個項目并且項目內部不再設置職能部門。從代理合同簽訂至招標工作報告編制完成、歸檔的所有工作均由項目部獨立完成。對于資源較為緊張的代理機構,項目人員可隸屬于同一或多個項目部,可針對同一項目崗位設置正副崗位責任人員,有利于工作銜接,避免崗位缺位情形發(fā)生。
3.單純矩陣型。根據招標業(yè)務特點,代理機構在設置職能部門的同時,還會設置若干項目部,項目人員隸屬于職能部門并接受負責人管理外,還會被編制到項目部同時接受項目負責人管理,或項目人員隸屬于項目部接受項目負責人管理外,同時接受職能部門負責人指導與監(jiān)督。當項目負責人相比職能部門負責人對項目人員具有更大管理權限時稱為單純強矩陣方式,反之則稱弱矩陣方式,若權限相當則稱為平衡矩陣方式。強矩陣方式還包括一種情形,即由于采用項目負責制雖使得項目負責人和職能部門負責人在管理權限上相當,但管理職責分工上存在差異并明確由項目負責人具有最終決策權的情形。
4.混合型與復合型。對于同時采用上述兩種及以上基本型方式的情形則稱混合型,通常包括:矩陣型+職能型或矩陣型+項目型。將上述基本型彼此嵌套組合將形成復合型,例如將職能型嵌套于項目型中或項目型嵌套于職能型中。由于代理業(yè)務的復雜性以及代理機構發(fā)展所處的不同階段,將出現(xiàn)混合型或復合型方式。
三、單純型組織方式分析
1.單純職能型。代理機構劃分若干職能部門,項目實施過程以職能業(yè)務為核心,由既定牽頭人或某一部門主導與招標人及各部門開展協(xié)調,業(yè)務上下游部門間形成緊密聯(lián)系機制,各職能部門聯(lián)動完成整個項目。項目內部協(xié)調、整合工作由職能部門圍繞各自業(yè)務完成,職能部門負責人領導項目團隊在各自職能范圍內實施項目作業(yè)。該方式主要優(yōu)缺點詳見表1所示。
該方式適用于具有一定經營規(guī)模的大中型代理機構,對于成熟、具有固定業(yè)務操作模式的代理業(yè)務而言,則更具可行性。代理機構增設項目管理辦公室(PMO)或強化某一職能部門項目主導權利,從而增強項目整合能力,有利于實現(xiàn)整體管理效果。但對新型、小型代理機構及定制化服務項目,該方式實施難度較大。
2.單純項目型。代理機構僅針對項目組建項目部并設置負責人。由項目負責人獨立完成或在項目負責人領導下由團隊完成項目過程。需要指出的是,項目工作應在項目負責人指揮、協(xié)調下完成,其對項目實施全面負責,負責人須具備完整業(yè)務知識及處置項目問題的綜合能力。該方式主要優(yōu)缺點詳見表2所示。
總體而言,這種方式適用于各類代理機構,尤其是針對成立初期、運營規(guī)模小、業(yè)務類型單一的代理機構。該方式適應快速業(yè)務發(fā)展需要,有利于項目操作過程的整體復制,為快速培育項目業(yè)務人才創(chuàng)造了條件,并且業(yè)務分配方式也更加靈活。對于以處置項目問題、實現(xiàn)目標為導向并實施全過程管理的建設工程以及難度大、風險高、環(huán)境復雜的招標項目, 該方式尤為適用。當業(yè)務規(guī)模增長到一定程度并相對穩(wěn)定時,可根據項目類型或同類型項目群設置專業(yè)組,如政府采購、服務、工程類招標組等,或房建、綠化、水利工程招標組等,從而增強專業(yè)化水平。
3.單純矩陣型。對于單純弱矩陣或平衡矩陣方式而言,由于項目負責人管理權限弱,承擔責任有限,項目責任制實施難度增加。相對單純職能型而言,組織方式改善不明顯,實施過程中易出現(xiàn)問題,且增加了組織機構的冗余。平衡矩陣加劇了組織內部關系協(xié)調復雜性,項目決策過程難度增加,可理解為是職能型向強矩陣型的過渡,是欠成熟的組織方式。在矩陣型方式中,項目負責人對團隊實施項目層面全面管理,具有更高的管理權限,團隊同時接受職能部門負責人業(yè)務專業(yè)化的指導與監(jiān)督。該方式主要優(yōu)缺點詳見表3所示。
該方式兼顧項目型與職能型特點,適用于大中型代理機構。尤其適用于業(yè)務穩(wěn)定、具有較大單體規(guī)模項目的代理機構,或針對具有穩(wěn)定招標人(項目法人)客戶分別成立項目部并長期實施規(guī)模大、條件復雜、難度高、周期長的項目群。新型、小型代理機構則不宜采用這種方式。代理的招標人(項目法人)客戶一般包括:房地產開發(fā)企業(yè)、具有一定規(guī)?;üこ痰拇笮推笫聵I(yè)單位、市政公用管理部門及行業(yè)資產建設與營運法人等。相比單純項目型或職能型而言,強矩陣型則更為高級。此外,該方式為代理機構向規(guī)范化、專業(yè)化方向發(fā)展預留了空間,是組織方式向成熟轉變的標志。
四、混合型與復合型組織方式分析
1.混合型。 由于矩陣型兼顧了職能型與項目型特點,故此混合型方式包括單純職能型 + 單純矩陣型以及單純項目型 + 單純矩陣型兩種情形。總體而言,混合型適用于運營規(guī)模較大代理機構,該類型是對單純型方式的補充與改進,常為代理機構業(yè)務在運營發(fā)展高級階段所采用。前一種情形適用于業(yè)務類型明確、規(guī)模穩(wěn)定,同時又具有一定數(shù)量大型項目的代理機構。其中針對類型明確、規(guī)模穩(wěn)定的項目采用單純職能型,而針對大型項目則采用單純矩陣型。后一種情形同樣適用于前 一種情形所指代理機構,并且該方式還提高了小型項目實施的靈活性。大型項目采用矩陣型,小型項目采用項目型,可以有效地提高項目實施效率,降 低項目運營成本。
2.復合型。 復合型方式是相對于單純型而言的,主要是指不同類型方式的彼此嵌套組合。復合型情況復雜、類型多樣,主要包括項目型嵌套職能型、職能型嵌套項目型和矩陣型嵌套職能型三種情形。復合型接近諸多代理機構項目組織方式現(xiàn)狀,是兼顧各單純型優(yōu)點的一種高級方式。第一種情形適用于具有一定業(yè)務規(guī)模、長期從事一定數(shù)量且彼此差異較大的項目群或為長期穩(wěn)定的各類招標人(或項目法人)開展代理服務的項目群。在大型項目部內部,根據項目實施階段或流程進一步劃分職能部門,有利于提高實施專業(yè)化水平,為大型代理機構分化演變?yōu)榧瘓F運營模式創(chuàng)造條件。第二種情形適用于按項目類型劃分職能部門或將職能業(yè)務以項目化方式運作的代理機構。該類型可理解為是單純項目型發(fā)展的一種高級階段。實踐中,按照代理機構資質及業(yè)務承攬范圍劃分職能的情況較為普遍。此外,該方式同樣為大型代理機構分化演變集團運營模式創(chuàng)造了條件。第三種情形適用于業(yè)務類型穩(wěn)定性欠佳,但項目數(shù)量相對穩(wěn)定、項目單體規(guī)模較大的代理機構。在企業(yè)層面內設職能部門,同時項目部設置對應職能崗位,項目人員歸屬于項目部而非企業(yè)職能部門,弱化職能部門對項目人員的管控,而僅發(fā)揮其對業(yè)務專業(yè)化的指導與監(jiān)督作用。
隨著經營規(guī)模、業(yè)務類型及人力資源水平的不斷變化,代理機構應在其發(fā)展各階段選擇科學、適用的項目組織方式,以謀求項目實施能力的提升及經營水平的改善。總體而言,當處于業(yè)務規(guī)模較小的運營初期階段,可視項目類型嘗試采用單純型尤其是單純項目型方式為宜。隨著運營規(guī)模進一步擴大,待業(yè)務狀況保持相對穩(wěn)定時,可進一步固化項目類型,嘗試采用強矩陣型方式改善項目實施質量與效果,同時,引入 PMO 方式對矩陣型進行優(yōu)化改進,從而增強項目過程協(xié)同能力。當企業(yè)項目類型、規(guī)模非常穩(wěn)定且處于大規(guī)模經營階段時,可根據發(fā)展戰(zhàn)略需要,嘗試采用混合型或復合型方式,適時采取集團化運營模式,調整優(yōu)化組織結構并使其向輕量化方向發(fā)展。