目標管理理論在招標代理機構管理中的運用

目標管理理論是由美國現(xiàn)代管理學大師彼得.德魯克提出的，其依據(jù)的管理理念是“注重自我控制，促進權利下放，強調(diào)成果第一”。它以目標管理理論中的目標設置理論為基礎，根據(jù)目標設置理論提出目標實施激勵方案，讓具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次行為的方向，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作，達到目標成果。所以，目標管理又被稱為成果管理。
彼得•德魯克在1954年《管理的實踐》中首次提出目標管理概念，就在企業(yè)界引起關注，它的宗旨是“自我控制的管理”代替“壓制的管理”。隨后《卓越有效的管理者》、《旁觀者》、《管理、任務、責任、時間》著作的發(fā)表在企業(yè)界掀起改革熱潮。首先，目標管理概念得到美國企業(yè)家的贊賞和運用，隨后德國、日本等國也開始運用目標管理理論作為企業(yè)管理的應用模式。美國通用電氣公司（簡稱GE）在運用目標管理理論的改革實踐過程中，用極短的時間就見到成效，將當時GE的一潭死水變?yōu)榱顺錆M活力的大型企業(yè)，并且為GE向更大、更強發(fā)展奠定了企業(yè)管理基礎，通用改革的顯著成效得到德魯克本人的肯定和認可。自我國改革開放引進目標管理理論進行企業(yè)管理以來，同樣卓有成效。目前，盡管國內(nèi)外對目標管理的定義和具體實施的方法不完全相同，但其實質(zhì)都是強調(diào)根據(jù)目標進行管理，即圍繞確定目標和以實現(xiàn)目標為中心，開展一系列的管理活動。
目標管理理論是一個通過目標分解后的實現(xiàn)，最終保證組織總目標實現(xiàn)的過程，也是一種結果控制的過程。與過去壓制管理模式的明顯區(qū)別是：企業(yè)管理層將關心的重點不只放在死板的任務、計劃、組織、指揮和控制方面，而將重點放在了“人”。目標管理把人視為“社會人”，認為人不只是為面包而生存，影響人的生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會因素、心理因素；工作效率生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化主要取決于員工的士氣，而士氣又取決于家庭、社會環(huán)境和工作團隊以及企業(yè)中人與人之間的協(xié)調(diào)關系。從“社會人”的假設出發(fā)，目標管理要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。它更加注重和關心的是人的需求、員工之間的合作以及對員工的信任，進而充分調(diào)動員工的自主參與意識、自我控制能力和自主管理能力，充分發(fā)揮員工的協(xié)作性和潛質(zhì)，充分體驗員工的指揮能力和創(chuàng)造力，培養(yǎng)員工的團隊意識，使員工有歸屬感和責任心。通過目標設置、目標實現(xiàn)管理直至全過程成果評價、績效分享這樣一種模式去完成既定目標的管理。
目標管理活動分為三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
目標管理以系統(tǒng)、控制、激勵為原則，它的主要特點是：
（1）管理目的性明確，重視目標體系的設置；
（2）用目標來統(tǒng)一和指導全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；
（3）根據(jù)目標進行系統(tǒng)整體管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；
（4）發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，按照目標要求實行自主管理和自我控制；
（5）根據(jù)目標成果來考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意的、長遠的效果。
這種圍繞目標進行管理的方式在我國改革開放后的企業(yè)管理中，成為普遍應用的管理模式。
招標代理機構是依據(jù)《招標投標法》第十三條設立的、從事招標代理業(yè)務并提供相關服務的社會中介組織?！墩袠送稑朔ā吠瑫r規(guī)定：“招標代理機構與行政機關和其他國家機關不得存在隸屬關系或者其他利益關系”。從《招標投標法》的定義中可以得出：招標代理機構是一個企業(yè)性質(zhì)的“社會中介服務組織”。
德魯克認為：企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標，目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者。目標管理理論應用中，由組織確定企業(yè)的總目標后進行分解，使目標流程分明，運用職員創(chuàng)造性、積極性、主動性，達到成果目標。招標代理機構接受業(yè)主方委托，代理業(yè)主方組織實施工程建設項目招標投標工作。這類工作性質(zhì)完全是一個靠全體員工共同努力的、有目標設置的、具體化分解的、完成目標成果、進行過程及成果評價的管理全過程，符合目標管理設置的基礎理論。所以，招標代理機構的管理需要采取目標管理理論為基礎進行項目目標的確定、組織、分解、實施以及評價的全過程項目管理。
目標管理理論所指組織中的目標分為：戰(zhàn)略目標、策略目標、方案和任務三級設置。代理機構組織的目標同樣也適用按三級目標設置和管理：一是企業(yè)總目標，即戰(zhàn)略目標，由管理層制定；二是各項目部門分目標，即策略目標，由項目部門負責人制定；三是方案和任務，由員工為其本身的工作制定目標。其中的方案和任務由項目經(jīng)理負責制來完成。對招標代理機構的目標管理理論的應用，應該分三級目標管理進行深入研究和探討。
一、戰(zhàn)略目標
招標代理機構戰(zhàn)略目標是指代理機構（以下簡稱“企業(yè)”）總體發(fā)展規(guī)劃經(jīng)全局控制、權利下放、激勵機制、系統(tǒng)管理過程實施一定時間后所達到的、暫時的目標預案，即企業(yè)目標管理總目標。
確定代理機構的總目標是管理者首先需要設置的目標管理任務。代理機構的目標管理理論中所指“管理者”并不單單指的是董事長或總經(jīng)理一人，它是一個設置戰(zhàn)略目標的核心組織，即董事長、總經(jīng)理以及綜合、財務、人力資源等主要負責人參與的、能夠設置總體目標的集體核心。管理的三項職能是管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作，而三項職能不可分割，必須將三者同時考慮。依據(jù)管理的特性，總目標設置應該考慮：
（一）確立代理機構的整體發(fā)展規(guī)劃
整體發(fā)展規(guī)劃即目標管理總目標可以是上級制定后，通過下級討論，也可以是下級征集后，由上級決策。預案由管理者根據(jù)本企業(yè)發(fā)展方向、自身資源能力、社會競爭力、長遠戰(zhàn)略方向以及企業(yè)責任進行合理設置。這個預案是暫時的，可以修改，可根據(jù)企業(yè)運作情況進行調(diào)整。
（二）制定本企業(yè)各部門的分目標
即對企業(yè)各二級部門進行設置、分工和協(xié)調(diào)，通過授權或協(xié)議方式制定責、權、利、效的目標進行控制管理。
通過總目標預案對本企業(yè)進行合理的組織機構編制和人員、設備配備，本著責任清楚、分工明確、配備合理的原則，將目標落實到每個責任主體（即二級機構），布置好協(xié)調(diào)網(wǎng)絡，為將來的目標分解、實施和評價打好扎實基礎。利用授權或協(xié)議實行權利下放，將責、權、利、效落實到二級機構（即各部門或各處室、項目部等），再由二級機構落實到每一個人，進行可控管理，激勵和保護員工，調(diào)動員工積極參與管理的熱情。
（三）為各部門確定目標，并為目標實現(xiàn)做好基礎保障
這個環(huán)節(jié)應該將三段目標統(tǒng)籌規(guī)劃，起到承前啟后、互聯(lián)互通的目的。通過建議征集和以往目標項目管理評價及總結，商定下級的分目標并進行討論和協(xié)商。在討論中，上級要尊重下級，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標，為下級提供信息情報，即發(fā)展項目資源、統(tǒng)籌項目分配。分目標設置要具體量化，拋棄不現(xiàn)實目標，確定可實施目標并留有余地。將分目標分出輕重緩急，以免顧此失彼。分目標的設置要有實現(xiàn)的可能性和可操作性，每個員工和部門的分目標要和其他項目部、服務部門的分目標協(xié)調(diào)一致。設置服務部門分目標應是以積極支持、配合招標業(yè)務部門組織目標的實現(xiàn)為前提。
（四）制定衡量目標的標準，達成成果評價協(xié)議
即目標管理過程及后期成果評價方式方法，以協(xié)議方式確定。
招標代理機構的三級管理方式，是企業(yè)目標管理理論實踐的基礎，過程評價是提高員工積極性，促進員工責任心，發(fā)揮其個人智慧和能力，共同完成企業(yè)總目標的最主要措施。成果評價是肯定員工成績，完成績效體系，提高企業(yè)凝聚力的保證。目標評價不只是目標管理的最終評價，它是貫穿在整個目標管理過程中的評價。過程評價是關鍵，成果評價是保證。
要充分信任企業(yè)基層員工，發(fā)揮每個員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。努力完成目標，需要上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需條件實現(xiàn)的評價以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，協(xié)議提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，依據(jù)獎勵為主，懲罰為輔的原則訂立績效目標。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現(xiàn)責、權、利、效的統(tǒng)一，即有企業(yè)對實現(xiàn)目標手段授予的控制權，又有對項目主管實現(xiàn)目標手段給予的自主權，讓每個分項目主管都有參與目標管理的責任心和創(chuàng)造力。
設置一個可行的、優(yōu)質(zhì)的總目標會給企業(yè)帶來極大競爭力和生命力。將責任明確、自我管理、有效控制及成果評價的可追溯性等目標管理理論的優(yōu)越性突顯出來，對于企業(yè)管理層制定總目標至關重要。設置總目標主要應考慮：
（1）總目標要有前瞻性，有利于企業(yè)長遠利益的實現(xiàn)。
（2）分目標要與整體總目標相輔相成，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。
（3）分目標專業(yè)及業(yè)務量分配應合適并便于管理。
（4）分目標之間的協(xié)調(diào)性、統(tǒng)一性和資源配置的合理可行性。
（5）分目標協(xié)議應公平、合理，實現(xiàn)責、權、利、效的統(tǒng)一性，權利下放不是疏于管理，要提高各級管理人員的管理水平和積極性。
（6）評估企業(yè)自身能力，目標不能超出企業(yè)員工承受能力，應能充分體現(xiàn)企業(yè)員工價值。
（7）總目標要有創(chuàng)意、留有余地，因為環(huán)境是一個不可控制的因素，特別是國家政策性的改變、企業(yè)內(nèi)部的人員流動以及交通運輸?shù)取?
（8）調(diào)動員工自我管理能力，使員工的榮譽感、歸屬感與企業(yè)不可分割。
（9）管理過程中的績效目標、評價方法、獎懲辦法，要有利于提高員工的積極性、創(chuàng)造性。
企業(yè)管理者的目標管理總目標預案需要充分調(diào)查研究，不能采用領導拍腦袋方式。管理者應站在前瞻性、戰(zhàn)略性高度，按長期發(fā)展目標和短期發(fā)展計劃進行設置和規(guī)劃，短期目標計劃一般設定為一年，長遠目標規(guī)劃一般為五年。
總目標的實現(xiàn)與分目標的設置密切相關，所以，目標不能定的太高，使員工失去信心，但又不能太低，員工易產(chǎn)生懈怠情緒和不良工作習慣，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。預案的編制應以“人”為本，了解人的需求，挖掘人的潛質(zhì)，做到目標明確、統(tǒng)籌一致，使全體員工自覺自愿的為實現(xiàn)企業(yè)總目標、為企業(yè)的長遠發(fā)展共同努力。
二、策略目標
招標代理機構策略目標是指招標代理機構二級管理的經(jīng)分解控制、方案認定、任務布置實現(xiàn)的目標成果管理。它是企業(yè)業(yè)務部門分目標的管理，是總體目標分解的第一步，是總目標實現(xiàn)的基礎和保證，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標起到至關重要的作用。規(guī)模比較大的企業(yè)設置策略目標時，又可分為：策略目標高級（與戰(zhàn)略目標一起設置，高級管理人員）、策略目標中級（中層管理人員）、策略目標初級（基層管理人員），而只具有招標代理業(yè)務的企業(yè)一般分到策略目標即可滿足企業(yè)管理需要。如果除招標代理外企業(yè)還有其他咨詢、造價等資質(zhì)時，因管理需要也會有策略目標分級管理的需求，不在此探討。
根據(jù)一般招標代理機構的定義和工作性質(zhì)，其實每一個企業(yè)的二級業(yè)務部門都是一個目標管理中策略目標的實施實體，每個招標項目操作過程也同樣是招標業(yè)務部單個目標管理的實現(xiàn)過程。所以，目標管理理論在招標代理機構中的應用，具體體現(xiàn)在每個招標業(yè)務部的確定目標、實施管理、成果評價、目標總結改進的全過程中。在此只對招標業(yè)務部門的目標管理進行闡述和討論。
1.招標業(yè)務部目標設置
即分目標設置。德魯特對“企業(yè)的目的”定義是：“創(chuàng)造顧客”，它是由市場獲得的，所以招標項目的“顧客”就是業(yè)主。在制定分目標時，對發(fā)展的“顧客”應一并考慮。以獲取目標的信息，提供有關的情報，征求項目經(jīng)理及下屬員工建議，搭建分解管理平臺，完成分目標設置。在目標設置中同時應考慮以往目標管理經(jīng)驗總結后的改進工作目標以及業(yè)務部員工個人發(fā)展目標的設置。
根據(jù)工程建設管理過程中的中介服務機構性質(zhì)，分目標管理以招標項目部為目標管理責任主體。其他圍繞業(yè)務部的目標管理主體均為服務部門，不在此累述。
招標項目部所涉及的目標項目分為很多種類：
（1）按投資主體分：a. 國企投資； b.中央投資；c. 國家融資；d. 國際組織或者外國政府資金；e. 政府采購； f.民營投資。
（2）按行業(yè)分：a.房屋建筑市政公用工程；b.公路工程；c.鐵路工程；d.港口與航道工程；e.水利水電工程；f.電力工程；g.礦山工程；h.冶煉工程；i.石油化工工程。
（3）按項目類別分：a.工程類；b.貨物類；d.服務類。
（4）按項目來源分：a.企業(yè)管理者承攬；b.招標業(yè)務部承攬；c.其他人承攬。
項目部目標設置要按不同 “顧客”、不同類別和來源進行分解和實施，不能千篇一律。
例如：按照總目標的設置，一個招標項目部接受兩至三個受《招標投標法》約束的工業(yè)工程建設項目，或一個招標項目部只接受房屋建設和市政工程建設項目，或一個招標項目部只接受幾個地區(qū)受《政府采購法》約束的政府采購項目等。那么，設立分目標時首先應考慮：“顧客”是誰？投資主體是誰？項目規(guī)模大??？哪個行業(yè)？項目預算？其中：施工、貨物、服務占到多大比例？是否需要與其他項目部進行交叉作業(yè)？是否需要進交易中心進行開標、評標？幾個項目經(jīng)理可以完成幾個目標？時間交叉安排等？了解清楚后方可進行目標設置（將每單個或相關聯(lián)的招標項目作為一個管理目標設置）和項目任務布置，相關類別的項目應盡量設置在一個目標管理責任主體中。當然，由于績效考核的原因，目標設置時還需考慮項目來源及企業(yè)內(nèi)部分配比例的問題。
2.業(yè)務分解
即招標業(yè)務部內(nèi)部招標項目分配和工作分解。
業(yè)務部內(nèi)部的業(yè)務分解是部門主管整合招標項目重要的工作。對于以服務為宗旨的業(yè)務部來說，業(yè)務分解是否合理是保證目標成果的主要環(huán)節(jié)。
整個招標業(yè)務部的目標實現(xiàn)是由多個項目經(jīng)理來完成的，所以，要充分考慮各個項目經(jīng)理的專業(yè)技能，充分發(fā)揮其專項特長，將項目部多個目標進行分解和組織，是需要部門主管綜合考慮的重要工作，實現(xiàn)的手段是實行項目經(jīng)理負責制。
選對一個招標項目的項目經(jīng)理是招標項目完成的關鍵。怎樣發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性、創(chuàng)造性、組織能力、協(xié)調(diào)能力，使其對分配給自己的目標項目即有興趣，又樂于對其負責是項目部主管需要考慮的問題。需要項目部主管積極努力地做工作，了解項目經(jīng)理的專業(yè)特長，支持、激勵并認可項目經(jīng)理的工作，為項目經(jīng)理完成目標掃除障礙、創(chuàng)造有利條件。
3.組織目標管理，實現(xiàn)目標
即協(xié)助各個項目經(jīng)理分管目標的實現(xiàn)。
項目部目標任務下達后進入實施階段。項目部主管應通盤考慮項目實施過程中的各類常規(guī)或突發(fā)事件，提前考慮需要其他項目部協(xié)調(diào)、商議和配合的事項；充分聽取項目經(jīng)理建議和意見并幫助出主意、想辦法；對各個評價節(jié)點進行檢查，對成果進行客觀評價和績效考核，落實獎懲制度；鼓勵一般員工對目標實施的手段獻計獻策；發(fā)揮員工主觀能動性，使大家對自己的目標清晰、責任明確；啟發(fā)大家對目標實現(xiàn)的共同參與意識，讓員工知道自己在策略目標中所處的位置，感覺到自己在目標管理工作中不可或缺的角色，增強大家的責任心和項目部的團隊凝聚力。
4.目標管理評價
即設置獎罰制度、注重過程及成果評價。
目標管理實現(xiàn)的重要手段之一是過程和成果評價。評價貫徹在整個目標管理項目的實施過程中，通過實施過程的分解，對步驟進程進行評價，把目標實現(xiàn)的結果同原來制定的目標相比較，對成就予以各種形式的獎勵，對于敢于承擔風險的員工予以激勵和保護，當然也要對失誤做出處罰，即獎勤罰懶、鼓勵積極主動的工作態(tài)度。最終成果評價應做到：總結經(jīng)驗教訓，落實成果認定，為下一段目標的實施打好基礎。
策略目標的實現(xiàn)是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎，每個二級業(yè)務部都是設置目標、管理目標實施過程、評價目標的實現(xiàn)者。設置策略目標應考慮：
（1）與總目標的一致性、協(xié)調(diào)性；
（2）分目標類別及實施的可能性、承受力；
（3）項目經(jīng)理個人的家庭、健康、專業(yè)、技術能力與目標的關系；
（4）預算（所有財務往來的控制管理）；
（5）項目經(jīng)理之間分目標的合理分配；
（6）成果管理、評價的方式和方法及落實；
（7）與其他部門的協(xié)調(diào)、配合；
（8）激勵辦法、獎懲辦法的客觀性、公平性。
項目部主管的工作范疇、工作經(jīng)驗以及工作能力決定了總目標實現(xiàn)的可能性。項目部主管應挑選懂法、有業(yè)務能力、有親和力、有經(jīng)驗和能帶動人、團結人的資深員工來擔當，并與項目經(jīng)理一起參與分目標的設置和管理。分目標的設置、管理直至成果評價總結，應做到以關心下屬員工為主，考慮怎樣協(xié)助下屬員工完成目標，激勵、團結下屬員工，啟發(fā)協(xié)作、創(chuàng)造、創(chuàng)新意識，鼓勵吃苦耐勞、勇于奉獻、團結協(xié)作的精神，齊心協(xié)力完成分目標，為總目標的實現(xiàn)提供有力保障。
來源：《招標采購管理》 作者：王毅青（作者系中國國際招標網(wǎng)社區(qū)總版主）