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前言：目前招標采購項目已經在行業(yè)蓬勃發(fā)展，產生了良好的管理效益。但是，一些招標采購活動并沒有很好地應用項目管理方法進行項目管理。據不完全統(tǒng)計，有39%以上的招標采購項目管理績效不盡如人意。綜合分析，科學的項目管理決策缺失是導致問題的重要原因。
本文引入項目管理的基本方法和實施流程，從招標采購項目決策的角度入手，分析了招標采購的若干個關鍵環(huán)節(jié)，提出了招標采購管理決策的方法和措施，為招標采購項目管理改進提供了一些參考性建議。
一、項目管理決策及其內容
（一）項目管理決策的內涵
項目管理決策就是項目管理者對招標采購項目進行決策的行為。國內管理學界將項目管理決策定義為“管理者將知識、技能、工具與技術等科學地應用到項目各項決策活動中，以實現或超過項目利益相關方要求和希望的過程”。管理決策涉及項目管理的信息對稱性、優(yōu)先序、管理權重、價值觀、利益平衡、風險預防等，是一項復雜的系統(tǒng)工程。
（二）招標采購項目的管理核心
因為“項目”具有的特定性、臨時性、不完善性與不確定性等特點，使得“項目”的實施與一般的“運行”相比具有更大的風險，項目管理也較一般的運行管理具有更大的困難。招標采購項目管理者要做好這一管理就必須對項目管理的定義、基礎、環(huán)境與必備條件等有清晰地了解與分析,把握好項目決策的關鍵點。
招標采購項目一方面涉及相關方多、關系利益復雜，另一方面自身風險明顯、管理難度大，因此適宜有效的管理決策當然成為招標采購項目管理的核心。
（三）招標采購項目管理決策的基本內容
從20世紀80年代開始，項目管理的應用從建筑工程、科學研發(fā)擴展到其他工業(yè)領域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)、乃至招標采購等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，要求他們能勝任并準確地決策其他各個領域更為廣泛的工作，同時具有一定的經營技巧。其中招標采購項目決策具體包括：
1.招標采購的目標決策；
2.招標采購管理方案決策；
3.招標采購的實施推進決策；
4.招標采購的檢查與糾偏決策；
5.招標采購的持續(xù)改進與創(chuàng)新決策。
上述決定招標采購項目實施成效的核心在于項目管理者在不同階段的正確決策。
二、與項目決策有關的基本項目管理流程及分析
流程是管理活動的基礎。只要招標采購的流程界定清晰，項目管理者就能保證招標采購項目的決策正確，使項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。要掌控各種類型招標采購項目的發(fā)展，保證招標采購項目的決策正確，管理者應該關注六個關鍵的流程。
（一）生命周期與方法論
項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調相關項目，而方法論則為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。
招標采購項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由企業(yè)為其項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。企業(yè)管理層設定的方法本身代表權威，也是作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。
企業(yè)應該為項目管理者的決策提供適宜的管理條件，包括在不同的項目周期提供一些支持和引領項目決策的適宜方法等。
（二）項目定義
清晰的項目描述決定了項目管理者的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管管理者如何并為何要進行描述，管理者要對自己的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。
項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：
1.項目目標陳述(一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述)；
2.項目回報(包括商業(yè)案例或投資分析的回報)；
3.使用中的信息或客戶需求；
4.對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果；
5.成本和時間預算目標；
6.重大困難和假設；
7.描述該項目對其他項目的依賴；
8.高風險、所需的新技術、項目中的重大問題。
努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。
（三）項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤
作為項目管理者，可以通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，來建立項目控制的基礎，爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。
讓項目團隊成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目管理者往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關心的團隊，此時的項目管理成功概率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓管理者的項目控制工作更加輕松。
（四）變化管理
招標采購是一項技術性比較強的項目管理過程。技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。
解決方法可以很簡單，例如繪制被項目團隊、項目發(fā)起人、相關方認可的流程圖。這提醒了招標采購項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。
審查變化提案的時候，要注意該提案是否對招標項目變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重整體實際，應打回去并要求關注具體的業(yè)務形勢。
最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理估計。
（五）問題管理
招標采購項目開展過程中問題的出現不可避免。處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權的項目管理者而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。
（ 六）及時決策
招標采購項目管理時時有決策，快速得當的決策對于項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。
該流程應該包括以下步驟：
1.清楚地陳述必須解決的問題。
2.吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊支持。
3.與項目團隊一道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得一致認識。
4.針對決策標準(如成本、時間、有效性、完整性、可行性)，開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯的、可執(zhí)行、可供項目各方參考供決策之用的標準。
5.設定決策的時限，規(guī)定用于調查、分析、討論、最終決策的時間。
6.開展頭腦風暴，在規(guī)定時間內盡可能多地產生決策想法。多方提出整個項目組都能接受的想法。
7.通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。
8.理性對待討論中出現的異議。有必要的話，可增加決策標準。
9.根據評估和權重標準，將這些選項進行排序。
10.考慮采用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論并開始實施決策。
11.將決策寫入文件，并與團隊成員及項目相關方面溝通決策結果。
三、招標采購項目若干決策的管理
在分析項目決策有關的基本項目管理流程的基礎上，招標采購項目的管理決策具備了具體的實施條件。
（一）招標采購項目質量、成本和進度目標的決策
目標決策是項目管理決策的關鍵。質量、成本、進度是項目管理的三大主要管理目標，招標采購項目同樣如此。招標采購項目的最終結果與項目本身的質量、進度和成本控制緊密相連。因此，招標人(或代理機構)對項目的質量、進度和成本的控制結果不僅體現了招標人或招標代理機構的工作質量和水平，而且是保證項目招標采購成功、降低項目風險的重要標志。
招標采購項目的質量、成本、進度之間相互制約、相互作用，因此合理協(xié)調三者之間的關系、科學確定適宜的管理方法，是招標采購項目管理決策的重要環(huán)節(jié)。
招標采購項目質量、進度和成本控制的目標實際是集成化的目標群，目標群是必須進行協(xié)調的。具體包括：
質量目標：招標程序合法；價格合理低價；合同完善無歧義；中標、合同、結算價格基本一致。
進度目標：在規(guī)定時間內完成招標采購，滿足項目整體進度目標要求。
費用控制目標：在滿足質量、進度要求前提下，使采購成本最低。
在上述目標群中，質量目標是底線，進度目標是條件，成本目標是要求。招標采購項目管理者應該科學規(guī)定質量、進度、成本目標之間的權重，協(xié)調目標群之間的約束關系，處理招標采購項目的相關實施措施，從目標的內在聯系方面進行決策。
首先是招標采購項目質量目標：
1.招標程序合法。應該考慮市場需求與法律規(guī)定的底線結合，按照《招標投標法》及其實施條例的要求合法實施招標采購程序。其中如何體現法律要求與市場需求的有機結合是項目管理者的重要課題。
2.價格合理低價。應該考慮合理低價的范圍與招標成本的銜接，只有成本之上的招標成果才能有效保證項目合同得到切實履行。因此成本底線成為招標采購項目決策的重要內容。
3.合同完善無歧義。應該考慮合同的前瞻性需求，滿足合同在未來執(zhí)行過程的實施需求。因此合同的應對性和完善性是招標采購項目決策的重要內容。
4.中標價、合同價、結算價基本一致。應該體現招標采購項目成果的綜合經濟水平，展現招標采購在價格方面的準確性和前瞻性。因此評標的能力與合同實施的銜接程度成為項目管理者的重要決策內容。
從招標采購項目的實踐出發(fā)，在上述4個質量目標的決策中，同時應該兼顧進度和費用成本目標。
一方面，在規(guī)定時間內完成招標采購、滿足項目整體進度目標要求是招標采購項目的基本進度管理要求，一般情況下進度應該服從質量。但是質量目標的決策標準不應該是沒有底線的質量追求，因為大多數項目質量目標其實都是在一定進度的經營需求條件下實施的，沒有進度保證往往也就失去了質量的商業(yè)價值。因此進度與質量的合理銜接成為項目管理決策的關鍵。
另一方面，市場條件下的任何一個招標采購項目都必須是在滿足費用控制目標前提下的商業(yè)行為。沒有費用適宜的招標采購項目必然無法在市場中持續(xù)，質量和進度也就沒有了意義。因此項目管理者應確保招標采購項目的盈利性，把握好費用（成本）與質量、進度之間度的關系，這需要管理者的經驗、智慧、技巧和勇氣。
顯然，招標采購項目目標的決策極其復雜，招標采購項目管理者應結合項目定義、項目規(guī)劃、執(zhí)行、及時決策的流程實施管理決策，把進度、費用、質量之間的需求相互融合，取得平衡的利益結果，以保證項目目標決策的準確性。
確切地說，招標采購項目管理者的管理決策關系招標采購項目質量、進度、費用（成本）的實施效果，決定了招標采購項目的市場存在價值。
（二）招標采購項目實施的控制點決策
確定項目目標以后，項目實施的控制點往往是項目管理的重點。一般情況下，針對影響招標采購實施的關鍵因素設置控制點也是招標采購項目的決策基點。
項目管理者設置控制點的內容應考慮招標實施過程中的風險預防需求，其控制的目標要求是合法和合規(guī)，同時必須考慮招標采購項目的效率。即，一方面在程序中的每一環(huán)節(jié)步驟包括：招標方案策劃，委托合同評審(代理機構)，組織機構組成，資料收集，招標、投標、開標、評標、中標(定標)和簽訂合同過程中的程序控制等，不僅應該符合法規(guī)的要求，而且應該符合招標采購目標、項目管理方案的規(guī)定；另一方面應該考慮項目的效率，具體包括委托合同評審，組織結構設置，團隊人員配備，資料收集，招標公告，招標文件及資格預審，標底或控制價編制，投標、開標、評標、中標、合同談判與簽訂等，這些過程之間不僅應該保持銜接可靠，而且必須確保每個過程是增加價值而不是浪費效率。
招標采購項目控制點的實施需要在控制標準、偏差分析、糾正措施等方面體現項目決策的風險預防要求。項目管理者應在正確選擇控制點的基礎上，在實施控制點管理措施前進行相應的措施風險評價，只有通過風險評價的管理措施才可以投入實施。
（三）招標采購項目的檢查與考核決策
變化是招標采購項目的風險根源，項目管理者必須及時進行項目檢查決策。招標采購項目檢查并不僅限于事后，在招標采購工作最終完成之前，為了保證招標采購工作始終處于受控狀態(tài)，在招標采購過程中的不同階段，對招標采購的實施過程的檢查至少要進行若干次。
招標采購工作檢查應該盡量做到能夠充分地分析和考慮那些所有與項目有關的事實(或數據)，全面、系統(tǒng)、客觀地檢查招標采購工作。招標采購工作檢查的決策十分重要，關系招標采購項目風險能否及時識別和規(guī)避，因此項目管理者應考慮以下兩個方面：
一是招標采購工作的狀況。招標采購工作是否按預定計劃完成了相應的內容,工作實施與計劃要求的偏差程度是否超過了管理者設定的范圍；招標采購工作中里程碑事件，是否正在按計劃預計的時間表進行。
二是招標采購項目的未來趨勢。招標采購項目的進展時間表是否進行了重大修改。如果有修改，修改的性質和修改對招標采購工作的影響是否可以接受。
招標采購項目實施的檢查內容比較復雜，項目管理者應圍繞如下內容決策：
一是招標采購方案內容及其相關影響因素、招標采購工作的人員組成與招標需求的銜接程度；
二是招標文件的使用情況和招標采購過程的相關方信息反饋；
三是招標采購工作進度的符合性及招標采購項目面臨的風險判別和控制需求。
招標采購項目的檢查方法對于招標采購項目正常實施的影響比較大，因此項目管理者需要提供決策適宜的選擇檢查的方法。方法主要包括：一是日常檢查。即常規(guī)性檢查，一般由各部門自己實施。二是專項檢查。針對某一個專門問題或事件進行檢查，由某一部門單獨或相關部門聯合組成的檢查組實施。三是聯合檢查。在某一個固定的時期由相關部門實施的聯合檢查，需要時，可以按照項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤及變化管理的要求把上述檢查方法組合使用。
在檢查的基礎上，管理者應該及時進行招標采購項目管理要素考核，采用問題管理的方式，根據檢查與考核的結果形成考核分析報告，以有效實施招標采購項目的管理改進和風險控制。
（四）招標采購項目的信息溝通決策
信息溝通是保證項目管理決策的重要條件。在招標采購過程中，制訂溝通計劃是項目管理者選擇項目參與人員及項目外部環(huán)境之間的信息溝通渠道、溝通模式和溝通內容的過程。確定信息溝通計劃過程就是項目信息溝通決策的過程。
溝通管理以信息為載體，信息來源的有效性、可靠性、時效性對于招標人的溝通管理至關重要。項目管理者在制訂溝通計劃時應該確保：
1.關注招標采購信息管理的生命周期。信息不僅涉及招標過程，而且涉及項目合同履行的全過程。
2.關注招標采購信息涉及的各個項目相關方。招標是一個復雜的利益協(xié)調過程，因此各方的信息必然需要傳遞、交換、匯總、整合。
3.關注招標采購信息的動態(tài)性和協(xié)調性。招標活動的風險因素較多，導致信息變化的動態(tài)性強，需要與溝通管理等相互協(xié)調。
招標采購項目管理者在信息管理決策方面，一是要規(guī)范項目管理行為。管理者必須考慮項目管理行為的偏差風險，確保信息的有效傳遞溝通；二是要預防項目實施風險。管理者必須根據信息反映的項目趨勢，制定相關項目的預防措施，可以順利規(guī)避各種項目業(yè)務及其管理的風險；三是要提高招標采購效率。管理者應利用信息及時傳遞需要的管理內容，提高項目管理工作的反應能力和工作節(jié)奏。
管理者需要確保信息與溝通是消除運行障礙的渠道，沒有溝通就沒有正確的決策過程，沒有信息就沒有決策正確實施的實際意義。同時，管理者應確保決策績效改進成為管理競爭力的核心，如果要完善決策績效，就必須依靠信息溝通作為提升決策水平的手段。
只有把上述招標采購項目管理及其決策切實落實到位，招標采購項目才能最終實現項目目標的要求。
來源：《招標采購管理》 作者：李 君 中國建筑工程總公司
